米牛配资 1图13字，吃透农夫山泉的战略及竞争优势；兼述农夫山泉面临的挑战

（原标题：1图13字米牛配资，吃透农夫山泉的战略及竞争优势；兼述农夫山泉面临的挑战）

最近一年，农夫山泉受到了娃哈哈相关的舆论波及，包装水业绩承压——下滑43亿至159亿，跌出200亿大单品阵营；而娃哈哈的AD钙奶则增长70%迈入200亿，娃哈哈纯净水更是大涨180%+跃升百亿单品。

冲击是短暂的还是长期的？系统理解农夫的竞争优势是如何构成的，有助穿越迷雾，见到真章。猫头鹰认为，娃哈哈对农夫的冲击是暂时的，但在渠道方面也确实存在与舆论无关的结构性挑战，但农夫仍是中国护城河最宽的10家公司之一。今天就来拆解一下农夫的战略，大而化之，1图13字，就够了：

13字：单焦点，多定位，大流通，全产业链：

1图：

一段话概述，农夫围绕“健康饮品”这一焦点，由“天然水”登陆，筑牢基本盘，以长期主义的思维打造好产品，扩充多品类，以多定位占领心智，丰富SKU主导货架、冰柜，渠道端毛细血管级的渗透和精耕，持续做大，形成超强的规模效应；后向一体化三大核心类目上游——水源、茶园、橙园，全产业链深挖布局，进而保证产品品质的高标准及稳定性，并实现同品质下的总成本领先，构筑心智、渠道、供应链三位一体的高进入门槛，以此形成长期可持续的竞争优势，即超宽的护城河。

接下去分“竞争优势”和“未来挑战”两大部分拆解农夫的战略及其不足。

一、竞争优势1.单焦点：健康饮品

放一张照片，刚买的农夫产品全家福（主要产品都在，口味不全）。农夫产品配料表相对干净。“果汁”广普认知比较好，从科学的角度不算健康，但比起碳酸饮料、奶茶一类好的多。早期的果汁如农夫果园、水溶C100、茶π配料表较长，后来的高端果汁NFC、17.5，就极简单了，NFC橙汁配料就两项：100%NFC橙汁、橙果肉，17.5度更是只有45天保质期，主打新鲜。

对比“三零”出圈，同样诉求过健康的元气森林产品配料表，感知更明显：

钟睒睒的产品观受他的自然哲学观影响。他说“人类发展到一定程度就是关怀自己，所以健康一定是未来。”

2.多定位主导多品类

心智是终极护城河。

农夫强在当你口渴时，大概会联想到那红瓶子；当你在小店看到红瓶子时，即便边上有绿色的怡宝，红色的娃哈哈，蓝色的冰露，透明的百岁山（假如真的有的话），你仍大概率无意识地拿起红瓶子去结账。

当你想喝个有味道的水，不想带气又不要有糖，有很大概率会去拿东方树叶。

当你的小孩想喝饮料，假如你是上线城市的中产，你可能会觉得NFC橙汁，是可以放心买给孩子喝的。

而学生，或者毕业5年里的小白领，要喝点甜的，不买可乐雪碧的时候，很可能打开一瓶“茶π”。

农夫山泉、东方树叶、NFC、茶π4个品牌，分别主导了天然水、无糖茶、高端果汁、果汁茶这4大品类。其他的如尖叫、水溶C100、炭仌、农夫果园、维他命水、Soda则在不同品类上多品牌运营，虽未主导心智，但占据货架空间，构筑防御，同时也留有成长为下一个超级大单品的可能。与多品牌主导多品类的打法不同的是用一个品牌做多个产品，比如娃哈哈，最终容易模糊认知焦点，这也是为何早期的娃哈哈联销体渠道力远胜农夫的情况下，最终被农夫多品牌肢解的原因之一 —— 在充分竞争的环境下，顾客往往以“品牌”为单位来认知企业的产品和业务，我们不能把企业和业务强行塞进顾客的脑子。

农夫山泉的营销能力业内公认，更准确地说，钟总是业界公认的中国顶级定位大师和产品经理，扫一眼农夫的产品系列及定位（括号里的是价值诉求）：

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天然水：农夫山泉（1998-2007年“农夫山泉有点甜”，2008年至今“我们不生产水，我们只是大自然的搬运工”）

在红瓶水成为瓶装水老大后，又细分升级，或从不同场景切入创新了产品：

天然矿泉水（源自长白山）

婴儿水（低钠淡矿化度，呵护娇嫩肠胃）

泡茶·武夷山泉水（好水泡好茶，专业泡茶优选）

长白雪·天然雪山矿泉水（深层溶滤，口感清冽）

……

无糖茶：东方树叶（传统的中国茶，原叶萃取，纯正现泡茶味）

果汁茶：茶π（原茶萃取，天然果汁）

NFC果汁：NFC（100%鲜果压榨，孩子放心喝的果汁）

复合果汁饮料：水溶C100（好喝的“维生素C”）米牛配资

混合果汁：农夫果园（混合水果好味道，喝前摇一摇）

苏打水：SODA · 苏打天然水（0能量，清爽无负担）

运动饮料：尖叫（科学补充电解质，更适合运动人群）

咖啡：炭仌（经典黑咖，0卡0糖0脂）（注：星巴克的RTD黑咖反而是加了赤藓糖醇，甜的）

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最精彩的公关营销莫过于“世纪水战”，塑造了农夫帝国的根基，演绎了一场心智游戏，我们简要回顾：

90年代的瓶装水市场由娃哈哈、乐百氏纯净水主导，当时水污染严重，大众认为纯净水过滤足、杂质少，因而更健康。乐百氏广告主打“27层过滤”，很成功。

1998年，“农夫山泉有点甜”横空出世，“有点甜”一方面表达口感好，另一方面暗示有些好东西——微量元素，体现了与“纯净水”的差异。

2000年，钟睒睒召开发布会，表示长期饮用不含矿物质的纯净水对健康无益，高调宣布停产纯净水，只生产有微量元素的天然水（这不全是博眼球，钟睒睒打心底觉得不能让家人长期喝纯净水）。这使“天然水”成为对立于“纯净水”的定位概念，作为一个新品类被广泛认知，第一次水战拉开帷幕。农夫还出了一个奇招——水仙花生长对比广告，天然水养的水仙花比纯净水长得更快更好，感兴趣可以搜“农夫山泉水仙花生长对比实验”：

更绝的，还在2700所中小学推广“科学”小实验，用天然水和纯净水养花、养鱼，结果是纯净水更容易把鱼养死。只用了2个月时间，打得1500家纯净水企业措手不及，农夫山泉就此登堂入室。

2007年，第二次水战打响。彼时康师傅借助渠道优势，大力推广“矿物质水”，在纯净水里添加了微量元素，大举攻城略地，威胁到农夫山泉。钟睒睒再出奇招，又是广告片+推广活动的组合。广告片称人体是弱酸性，应该喝弱碱性水中和，农夫山泉是弱碱性，而康师傅是弱酸性（这没啥科学依据，但听上去很有道理）。同时在线下大量派发PH试纸，让大众测试饮用水的酸碱性，这招又把康师傅打懵了。叠加2008年康师傅被曝出水源是自来水，就此一蹶不振。

2013年，第三次水战，把前几次的招变成了连招，三连鞭指向怡宝，说怡宝水源是自来水（也是事实），呈弱酸性，且不含矿物质。

那个时代还是中心化的媒介环境，钟睒睒又是记者出生，因此三场公关大战下来，农夫围绕“健康”诉求，顺应大众既有认知，发动舆论精准打击竞品弱点的同时捕获大量消费好感，一举奠定了包装水的龙头地位，筑稳了战略根基，此后其他的产品都是基于包装水业务带来的市场和渠道基础，马太效应下，竞争优势持续加强。

对“水”的消费需求是即时性的，占据心智以后，还必须及时出现在顾客的面前 —— 于是来到了下一个部分：渠道。

3.渠道，毛细血管般的渗透&精耕

渠道对农夫今天的地位是决定性。它带来了不断加强的规模效应、对竞争对手的阻挡、B端的高转换成本、C端的认知锁定。

这几年接触过不少消费品领域的中小企业家，我给的最多的关于产品的建议是：别碰即饮。你的产品形态可以做粉状的、块状的、膏状的、浓缩液的…但无论如何不要做瓶装饮料，非要做的话，那就卖到8元甚至12元以上，局限在小众高端，做做便利店、电商、餐饮；如果想去大流通，卖到6元以下，结果一定是被农夫、两乐、康统绞杀，也不是针对你围剿，他们的经销商业务员拜访一次终端，做做日常工作，打个卡，你就没了。

饮料的大流通渠道，是一个血淋淋的、把商战的兵力法则演绎到极致的地方。当年如日中天的元气森林也头破血流，到今天也只能说勉强立足（能维系经销商体系不崩）；强如东鹏特饮，真出了广东大本营，也只能凭借英雄单品全国化。旺仔牛奶、AD钙奶和营养快线，如果仔细看的话，他们都不在主货架的核心位置。

大流通的争霸时代早已过去了，现在去大流通创业做饮料，就好比这个时代杀进房地产。流通小店本身在萎缩，冰柜几年前就塞满了，四五年元气做了大几万个冰柜，结果发现都投不下去，最后只能去了健身房等本来没有饮料柜的地方（即便如此，元气的冰柜里也被摆了不少农夫的产品）。

两乐、农夫、康统，也包括更早时期的娃哈哈，在那个“央视”还是唯一的中心化媒介的时代，依托“英雄单品”的扩张渗透，支棱起了庞大的分销网络，然后在这张网络上快速的增加第二单品、第三单品，以及一系列的辅助品类，抢占分销渠道、优质经销商、小店的冰柜、冰柜的排面，从而实现的对竞争的封锁。深度分销今天已经“此路不通”了，在缩量的市场，以今天的人力成本不可能维系庞大的直营业务团队。

并且任何一个企业1年能够有效留存的终端网点数上限就是10万个，这是中国快消史的统计学定律。这也意味着，250万个终端网点，就是25年的时间差距。

如今农夫的经销商开车在县里转一圈，一车货就没了，一次运十来个品类，人员成本也摊在10来个品上，他们能养更多的业务人员，养更多的业务员就能有更密集的终端拜访和维护，让农夫山泉永远占据C位，冰柜、货架视线平齐的位置，必定是红瓶或者东方树叶，上下左右则是尖叫、水溶C100、茶π、维他命水、农夫果园护航…边边角角才零星有几瓶元气森林、王老吉、银鹭花生牛奶，和其他瓶装水。农夫的瓶装水经销商利润是低的，但能带来健康且巨量的现金流，支撑起更大的仓库和团队，帮助他们在茶π、尖叫、维他命水上赚到足够的利润。小店亦是如此。这就在商户端创造了不可撼动的转换成本。

小店的仓库和货架都极其有限，一个新品牌即便给出数倍利润，在农夫的高周转面前都没有竞争力，更何况农夫也给到了足够多的利润款。不是别的饮料不够好、不够便宜，而是没机会出现在顾客的面前（铺进去，也会在业务员拜访终端后，被挪到货架的边缘），看都看不到，怎么建立心智呢？

以上更多指大流通里的夫妻老婆店、BC超市和村口的小卖部，是最核心的饮料阵地。其他还有遍布小区和地下车库的农夫自提柜、占领写字楼大厅/KTV/桌球房/网吧的自动贩卖机，甚至在川藏线上，还有专为货车司机设计的5L装“荒野水”，农夫的渠道宛如毛细血管，生长在中国的每一个角落。

通过渠道的封锁和渗透，使农夫山泉在300来万个终端始终曝光在顾客面前，成为最有效的高频广告，实现了对顾客的认知锁定。

【注：农夫深度分销体系建设开始于2008年，对标可口可乐和康师傅，彼时背景一方面受康师傅冲击，另一方面是渠道运作粗放，导致3年没增长，维持在20亿规模。渠道转型过程中研发了NCP系统，既能监控经销商库存，又能管理到终端（现在配合app，总部的分析颗粒度可以精确到第几层、第几格货架的占有情况）。2008年开始维持了CAGR30%+，迅速从20亿逼近100亿，但增速又卡住了。深度分销的结果是经销商变成了搬运工，能力和主观能动性不足，2014年又实施了大商制转型，与大商能力共建，提升商户积极性和市场经营能力，加大乡镇市场的下沉，增速又回到了20%以上】

4.供应链成本优势、提高进入门槛

撇开钟总的“农业”情怀和帮助农民脱贫的正外部性不谈，核心品类上进行后向一体化带来的竞争优势包括大幅降低总成本（尤其物流）、提高进入门槛和提升品质。

成本领先。包装水的价值重量比极低（价格/重量），意味着运输成本占一瓶水的价格比例极高（类似的行业还有基础建材、啤酒），此类行业原料及工厂分散布局，使产地贴近销地，缩短干线物流长度，能带来成本领先优势，农夫12个水源地，以及围绕水源地建设的工厂，形成了对中国人口密集区域500公里运输半径网络的交叉覆盖（啤酒超过250公里，包装水超过500公里，利润就被吃没了），带来比对手更低的运输成本。更进一步，千岛湖工厂、吉林靖宇工厂直连铁路专线，广东万绿湖水库也贴近铁路线，单位运输成本比路运低40%；湖北丹江口水库连接江汉水路，到长江下游的长三角运费压至0.15元/瓶。更低的运输成本带来更高的渠道利润，能加强终端推力和陈列，进而带来更高的销量扩大生产规模，进一步降低单位生产成本，形成生产端的强规模效应。

【备注：百岁山（含景田）有6个水源地，娃哈哈是5个，怡宝是4个，但娃哈哈和怡宝的纯净水用的主要是自来水，和水源地关系不大】

构筑进入门槛。包装水这一侧，纯净水的进入门槛低，自来水无处不在。但要用“天然水”“矿泉水”的概念，就要提前布局水源，要求政府签发取水证，从勘探到投产，又要以年为单位的建设周期。甚至还可以与地方政府签订排他协议，这些使得一般的对手望而却步，即便搞定一两处水源，没有上面提到的500公里运输半径覆盖，注定只能“高端游击”，小打小闹，这也是为何恒大冰泉、昆仑山虽也拥有了优质水源，但价格居高不下，只能局限在小众高端市场的原因。

加强差异化（价值链的差异化，而非概念上的，因而既能提高价格，也会转化为成本领先或进入门槛）。

NFC果汁到目前还在亏损。这固然有钟总的决策失误，误以为好吃的橙子做橙汁一定也好喝，于是硬磕了7年突破了食用橙做橙汁的技术难题；为了防治黄龙病，甚至都想出了用狗做“医生”。这些故事且不说是不是营销素材，但这样的布局本身就加强了NFC的差异化。别的玩家想进来，首先要突破工艺壁垒，其次要克服种植端的挑战，还要投入大量的资本，否则就只能外采品质比不上农夫原料来生产，无疑都会削弱竞争力。

东方树叶的上游，除了黄山的老基地，首富把赣州脐橙模式复制到了云南，通过提高收购价（10%-20%），将管理导入田间地头，有望克服茶产业的品质不稳定和标准化难题，并大幅提高出产率 —— 一方面，原来农民只采春茶，夏秋茶基本浪费；另一方面，农民的加工过去是粗放的，农夫用半自动炒制、自动化揉捻，大幅提高生产效率。这些又转化成了成本优势。另外在生产环节，“抗氧化”技术使东方树叶瓶装茶中含氧量接近于0，规避隔夜茶的口感。东方树叶也是市面比较少做RTD茶却用大面积透明包装，暴露茶汤颜色的品牌。

一句可能与本文无关的感慨，农夫对包装水、RTD茶、NFC果汁产品打造过程，也是企业家创新的缩影，经由创新提高了整个社会的生产力水平，和人类的总体福利，推动人类一次次脱离马尔萨斯人口陷阱的预言。正是企业家的创新把原本让土地贫瘠的石油变成黑色黄金，创造无限财富，把让人讨厌的细菌变成了青霉素，拯救无数生命。向这位长者致敬！

以上，是对农夫1图13字的战略拆解。

二、挑战1.渠道变迁（削弱，但不会颠覆农夫的竞争优势）

水的差异终究是有限的，顾客没买怡宝的绿水，无非是渴的时候，如上文所说，面前也只有农夫山泉的红水（娃哈哈舆论影响，也在于短期内提高了娃哈哈的铺市率，使顾客能买到娃哈哈了）。但今天渠道在发生变化：

- 单体BC超和夫妻老婆店在萎缩；

- 电商平台互卷带来的饮料消费线上化率提升（家庭场景囤货扩张）；电商本身是“无限货架”，个性化算法又能把低价的水千人千面给价格敏感客群；

- 新零售（盒马、七鲜为代表）、前置仓（小象、朴朴为代表）、会员超市（山姆为代表），折扣超市（盒马NB、好特卖、奥乐齐等，也包括胖东来），这些业态在兴起，这类渠道品牌本身话语权强，顾客很信任，在水、牛奶这类刚需高频低差异化，更接近原料本身的品类上，最优解是PB，即自有品牌化，方式是OEM，打掉品牌商多余的营销费用、流通成本，从而降低价格。

下面直接贴图，可以直观感受到渠道端上面3个变化带来的对农夫的挑战：

- 图1美团小象超市，同为天然水，5L的2桶10.9元，农夫5L单桶8.5元；

- 图2京东七鲜，主推今麦郎蓝标，12瓶6.8元，同规格农夫11.9元

- 图3盒马，主推自有品牌深层天然水（听着更高级），比农夫便宜6毛

- 图4山姆，虽然4L水比农夫贵，但是压根不卖农夫

- 图5拼多多，低价随便挑

这些渠道变迁，一方面是低价挤压，这恐怕也是农夫推绿瓶的根本原因，未必是钟总自己说的“把选择还给消费者”，而是低价防御，只是伤敌800，自损500。另一方面，是给了消费者更多除了农夫以外的选择——展示、比价都很容易。

这里只是以“水” 为例，接下去“茶”一定也会面临同样的挑战，无非是无糖茶门槛比水略高，还会有口味的个体偏好；而RTD果汁门槛更高，且价格太贵，市场吸引力不足，竞品不愿碰。小象为例：

这恐怕才是钟总公开怼平台经济的根本原因：侵蚀了我的护城河，动了农夫利益。不过“饮料”的“即饮”需求占据了70%市场，家庭、办公场景，只占30%，出门在外渴了，还得冲进小店，扫一瓶农夫山泉天然水，或者东方树叶，因此只是削弱，但不会颠覆农夫的竞争优势。

2.人口结构变化（缓慢而长期的确定性影响）

中国正要面对极速的老龄化、年轻人口的急剧萎缩，放几张图大家感受一下，来自西南财大和清华大学的联合研究：

这不只是农夫一家企业要面临的问题，但农夫是做饮料的，更广泛的受众依然是年轻人，挑战就会更大。中国人受传统以及体质影响，到了一定岁数就想喝热水，50岁以后，带个保温杯出门的比例就大了，客观上会减少饮料的消费，这和欧美、日本不同，人家从小喝冰水。

我们经常高估一两年内的变化 —— 比如AI，却忽视10年、20年的变化 —— 比如人口结构。人口结构是时间的刻刀，它缓慢、冷酷，但是从不说谎。这对农夫而言是不得不考虑的挑战，因为农夫的体量已经大到无处不在了。消费品里必须思考人口影响的而非专注于增量需求的企业，还有：农夫山泉、伊利、百胜中国、海底捞。

3.全球化困境

面对宏观的人口挑战，对冲的最好方式是全球化。然而农夫的业务是价值重量比很低的“水饮”，全球化的难度更高。即便真的开启全球化生产，在其他国家会面临一个个“自己” —— 尤其是可口可乐、百事可乐，在海外就是加强版的农夫山泉。更何况农夫的饮料业务是建立在“水”而非“可乐”的基础上的，水的生意国外比国内难做。目前看来，全球化唯一可能有所作为的是“东方树叶”，它的输出需要农夫建立一套崭新的“东方文化战略”。

然而立刻下一个挑战就来了，钟总年纪大了，全球化，农夫谁堪重任？

4.创始人依赖

1）农夫被称为“最会生孩子的饮料企业”，得益于钟睒睒的克制和长期主义。NFC亏了10年；东方树叶2011年推出，之后一直不温不火，甚至在2016年的到时候位列“全国最难喝饮料TOP5”（榜单里还有一个是红瓶尖叫）。在东方树叶还没有火的时候，一个在德勤工作的朋友说，钟总在办公室，打开东方树叶倒进烧水壶，加热以后给大家倒着喝，他自己平时就这么喝茶的。假如东方树叶不是“老板天天喝的茶”，这款产品能保得住吗？

假如钟总不在了，职业经理人还能保持一样的克制和长期主义吗？

2）股权结构。农夫的股权过度集中，对高管的激励是不足的。核心高层虽然稳定，但岁数也在变大，未来如何持续吸引更优秀的人才，组建高层班子，以完成企业的传承？

最后开个玩笑，钟老板在这个年代公开说的话，爹味实在有点重啊！

$农夫山泉(09633)$ $美团-W(03690)$ $伊利股份(SH600887)$ 米牛配资

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